Fördelar och nackdelar med konsensusbeslutsfattande

Konsensusbeslutsgivning låter som ett sätt på vilket du kan uppnå bästa möjliga resultat från de beslut som fattas på jobbet. Om du kan ta med alla lagmedlemmar ombord, har du utvecklat ett beslut som alla gillar, respekterar och stöder.

Det är teorin, men det faller ofta platt. Medan alla lagmedlemmar "instämmer" för att stödja konsensusbeslutet kan beslutet inte i själva verket vara det optimala beslutet för laget eller verksamheten.

Här är de stora fördelarna och nackdelarna att överväga när du använder konsensusbeslut.

Fördelar med beslut om konsensusbeslut

Alla håller med om att stödja beslutet.

Att nå en slutsats som alla på laget stöder är en positiv, ofta effektiv, teamstrategi. Med 100 procent överenskommelse kan du gå vidare med självförtroende, och du behöver inte oroa sig för en annan anställd som arbetar för att undergräva dina ansträngningar.

Varje anställd som berörs ser en fördel.

För att få alla att komma överens betyder det generellt (men inte alltid) att det beslut som fattas kommer att gynna varje grupp inom laget eller organisationen. Du offrar inte bra HR, till exempel för att göra ekonomin lycklig, eller vice versa.

Du presenterar en enhetlig front.

Ledarskapsteam måste ofta fatta beslut som anställda inte gillar eller stöder. Det är en del av ledarskapet. Du kommer att finna att det är mycket lättare att övertyga anställda som kanske inte gillar beslutet när de får ett konsekvent meddelande från sina chefer och ledande ledare.

Laget upplever en samarbetsanda.

När du kommer till en konsensus, känns ditt klimat för medarbetarna ganska samarbetsvilligt. Alla tankar hördes, och du kom till ett beslut som alla lagmedlemmar kunde stödja. Denna interaktiva process kan ge känslor av goodwill.

Nackdelar med konsensusbeslutsfattande

Kommittéerna kan komma överens om dåliga beslut.

I nyheterna nyligen klädde en grupp av 14 lärare som en gränsvägg och mexikaner. Många föräldrar och studenter blev förolämpade, och några föräldrar frågade även om att flytta sina barn ut ur skolan. Som företagsförfattare, Erik Sherman, sa "Personer kan skapa dåliga idéer, men det tar en kommitté för en riktig katastrof."

Groupthink är verkligt.

Ovanstående Halloween-katastrof är ett exempel på Groupthink. Lusten att nå enighet kan leda till att människor ignorerar tecken på att det som föreslås är en dålig idé. Teamet dämpar alla data som kan spåra konsensusbeslutet.

Irving Janis, som först beskrivit Groupthink Phenomenon, erbjuder denna förklaring av de åtta stegen till Groupthink.

1. Illusioner av osårbarhet leder medlemmar i gruppen för att vara alltför optimistiska och engagera sig i riskupptagning.
2. Oviktiga övertygelser leder ledamöter att ignorera möjliga moraliska problem och ignorera följderna av individuella och gruppåtgärder.
3. Rationalisering hindrar medlemmarna från att ompröva sin tro och få dem att ignorera varningsskyltar.
4. Stereotyping leder medlemmar i gruppen för att ignorera eller till och med demonisera gruppmedlemmar som kan motsätta sig eller utmana gruppens idéer.
5. Självcensur orsakar människor som kan ha tvivel att dölja sina rädslor eller oro.

1. "Mindguards" agerar som självutnämnda censorer för att dölja problematiska uppgifter från gruppen.
2. Illusioner av enhällighet leder medlemmar att tro att alla är överens och känner på samma sätt.
3. Direkt tryck för att överensstämma placeras ofta på medlemmar som ställer frågor, och de som ifrågasätter gruppen anses ofta vara disloyala eller förrädiska.

En mitten av väglösningen är kanske inte den bästa lösningen.

Nobelpristagaren John Nash, Jr. utvecklade konceptet som nu heter "Nash-jämvikt". Det här är en situation där du inte kan göra några fler förändringar utan att göra en viss lagmedlem bättre av. Beslutet är kanske inte den bästa lösningen, men det är det mest "rättvisa" alternativet.

Men i sin natur är det inte det bästa möjliga resultatet för någon person eller grupp. Konsensusbeslut kan leda till att en grupp godkänner den lägsta gemensamma nämnaren. En lösning eller ett beslut som uppfyller lagmedlemmarna måste komma överens om men är definitivt inte optimalt för verksamheten.

Dessutom är det inte lika viktigt för alla företag, institutioner, personer eller beslut i en organisation. Till exempel kan HR-avdelningen driva för inga uppsägningar. Det låter bra och det du kan förvänta dig från ditt HR-team. Men genom att inte sänka arbetskraftskostnaderna måste du sänka kostnaderna i ett annat område.

Konsensusbeslutet är att minska tillverkningskostnaderna och inte göra uppsägningar av anställda, men resultatet är en skummad produkt som så småningom får företaget att förlora marknadsandelar. I slutändan är alla anställda sämre borta. Kanske hade katastrofen kunnat undvikas genom att inte behandla varje avdelning eller oro för lika värde.

Företag, av sin natur, är hierarkiskt.

Visst, organisationer som Zappos kör på denna "holacracy" -teori, där hierarkin är mycket platt men även då ser du bara VD Tony Hsieh som talar till pressen, och inte John i kundtjänst. Oavsett hur din formella struktur ser ut, har vissa människor makt och andra människor har inte makt.

Om ditt mål är konsensus beslutsfattande, tillåter den här kraftdivisionen att de kraftfulla att kraftigt påverka de mindre kraftfulla att nå "konsensus". Om beslutet är ett misslyckande kan den kraftfulla påpeka att "alla var överens om denna lösning". Med andra ord möjliggör aura med konsensusbeslutande att de kraftfulla kan undvika ansvar.

Sammantaget är det inte nödvändigt med en fullständig och total konsensus i branschen. Du kan nå beslut och hela ledningsgruppen kan marknadsföra meddelandet utan att varje anställd ska vara nöjd med beslutet. Ledarskap innebär riskupptagning, och ibland innebär det att man vidtar åtgärder eller ger riktning som inte alla anställda älskar.