Varför Medarbetare Feedback Sandwich Tactic fungerar inte

Chefer på arbetsplatser har ett uppdrag att upptäcka sätt att ge medarbetare förbättrad feedback, bekvämt och vänligt. Återkopplingssmörgåsen har under många år rekommenderats av ledande utvecklings-, konsult- och personalresurser av många olika konsulter och utbildare.

Och vet du vad? De har fel att rekommendera feedback sandwich som en metod för att ge konstruktiv feedback. Det fungerar bara inte. Och det kan även vara skadligt för medarbetarnas feedback.

Vilken återkopplingssmörgås är

I en feedback-sandwich lagrar chefen konstruktiv återkoppling mellan två instanser av positiv prestationsåterkoppling. Formeln ser ut: starta mötet med positiv feedback, ge då konstruktiv eller negativ feedback och avsluta mötet med mer positiv feedback. (Observera att det konstruktiva köttet är skiktat mellan två brödstycken: beröm.)

Oavsett att detta tillvägagångssätt kan vara bekvämt för chefer som söker enkla sätt att tillhandahålla konstruktiv feedback, kan återkopplingssandwichet inte vara så användbart som rekommenderat. Faktum är att det kan komma i vägen för effektiv, meningsfull feedback och kommunikation som kommer att ge resultat för resultatförbättringar. Här är varför.

Problem med Feedback Sandwich

• Använda en feedback-sandwich flyger inför rekommendationer om hur man tillhandahåller effektiv, meningsfull feedback från anställda som är mindre än positiv. Det bästa tillvägagångssättet som rekommenderas för återkoppling av prestationsförbättringar är att tillhandahålla enklare, till sin punkt beskrivande kommunikation med exempel på vad medarbetaren behöver förbättra.
• När en anställd är planerad till ett möte, även om det är ett ordinarie möte, förutsätter arbetstagaren att en del feedback kommer att vara konstruktivt. Visst gillar arbetstagaren inte den konstruktiva feedbacken lika mycket som positiv feedback, men mötet uppfyllde sina förväntningar. Medarbetaren känner sig inte lurad eller lurad. Om medarbetaren kan förvänta sig ärlig, genuin feedback från dig, kommer medarbetaren att lita på dig. Att slå runt busken uppfattas som förvaring.

• Om du ger feedback i en smörgås glömmer medarbetaren vad du sa om hans eller hennes positiva prestanda när du använder termer som "och" eller "men" för att övergå till den uppfattade negativa feedbacken. Medarbetaren förlorar den positiva första interaktionen när de upplever uppföljande konstruktiv feedback. Därför förlorar du den förmodade fördelen att erbjuda positiv feedback först.
• Resultatförbättringsåterkoppling som följs av mer positiv återkoppling snedvrider vikten av återkopplingen om områden som ska förbättras. Medarbetaren kan vara förvirrad om vikten av konstruktiv feedback. Eftersom en fortsatt förbättring utgör grunden för rekommendationer om höjningar och andra organisatoriska förmåner, så ställer arbetstagaren en nackdel.

• Positiv feedback är ett kraftfullt verktyg som chefer kan använda för att kommunicera värdet av arbetstagarens arbete och bidrag till organisationen. Det förstärker beteenden som du vill se mer av på jobbet. Feedback-smörgån minskar värdet och kraften hos den positiva, förstärkande återkopplingen som levereras under samma meddelande eller möte.

Alternativa strategier för att ge konstruktiv återkoppling

Övertygad om att återkopplingssandwichet faktiskt kan hindra effektiv prestationsåterkoppling? Om så är fallet kommer de här rekommendationerna att hjälpa dig att tillhandahålla effektivare, anställningsaktiverande, beteendeförändrande feedback till anställda. (Och det var det du ville ha i första hand, eller hur?)

• Du måste förbereda dig för ett möte under vilket du kommer att ge konstruktiv feedback till en anställd. Chefen spelar en stark roll i arbetstagarens arbetsliv och du måste alltid komma ihåg det här.(Ja, det här är tungt, men du valde att vara en chef med ansvaret för konstruktiv återkoppling.) Din förberedelse av formulering, tillvägagångssätt och exempel kommer att göra dig mer bekväm som leverant av konstruktiv feedback.
• En extra regel har rekommenderats till chefer. Om du behöver en anställd för att förbättra hans eller hennes prestanda, adressera bara en stor förbättring i taget. Med detta tillvägagångssätt kan arbetstagaren fullt ut förstå de nödvändiga förändringarna. Du kan tillbringa tiden som erbjuder exempel, utveckla en handlingsplan och uttrycka förtroende för medarbetarens förmåga att förbättra. Det är vettigt att fokusera efter att du har givit medarbetaren en översikt över de viktigaste områdena med nödvändig förbättring. Du kan till och med fråga arbetstagaren där de skulle vilja koncentrera sig först.

• När man diskuterar arbetstagarens prestation, knyter de brister till deras verkliga påverkan på verksamheten och på medarbetarens medarbetare. Hjälp medarbetaren att se var deras handlingar har ogynnsamt påverkar deras företag och karriär. Fokusera också på de positiva resultat som kommer att uppstå med förbättring. Du behöver arbetstagaren att tro att de har hopp i horisonten.
• Områden som du lägger fram för förbättring kan redan vara uppenbara för arbetstagaren. Den enkla inställningen gör det möjligt för medarbetaren att erkänna att han eller hon ser behovet av förbättringar. Faktum är att medarbetaren kan uppleva frustration om hur man ska förbättra förbättringen och hur man får bättre resultat. Detta är en möjlighet för chefen att utveckla ett förhållande till den anställde där chefen betraktas som en hjälpsam resurs som är engagerad i arbetstagarens framgång.

• Utfallet av mötet ska vara en handlingsplan med återkommande återkommande möten. Medarbetaren är mer benägna att förbättra med tydliga förväntningar, förfallodagar och du fick regelbundet support. Se sedan till att du följer upp med medarbetaren för att betona vikten av hans förbättring till framgången för hans karriär.
• I en prestandaöversynsinställning ger du både positiv och konstruktiv feedback samtidigt som du får möjlighet att diskutera. Efter hela diskussionen, istället för att ge mer positiv feedback, använd tiden att uttrycka förtroende för arbetstagarens förmåga att förbättra. Upprätta en handlingsplan och kritisk tidslinje som anger när du vill ha feedback om framsteg från arbetstagaren.

Feedback-sandwichen är en föråldrad rekommendation som tillgodoser kompetens, rädsla och ångest hos chefer som förväntades hjälpa anställda att förbättra sina prestanda genom att ge tydlig och ärlig feedback. Om du följer dessa rekommendationer istället har du möjlighet att hjälpa varje anställd att lyckas.