Varför målinställning oftast misslyckas

Varför ställer inte de flesta människor in och uppnår personliga mål, karriärmål och affärsmål? Målinställningen är en positiv, kraftfull övning när den antändar entusiasm och ger tydlig riktning.

När du övade dåligt har målinställningen också en allvarlig nackdel som kan undergräva din framgång. Dålig målinställning gör människor cyniska, förlorar sin tid och skapar förvirring om var man ska koncentrera sig på åtgärder och energi. Hur går en sådan potentiellt framgångsrik övning som målinställning, går fel, så ofta?

Den här webbplatsen är en förespråkare för att ställa in mål och mäta dina framsteg när det gäller att uppnå dem. En nyligen utbyte med William Hamilton, VD för TechSmith Corporation och flera andra verkställande chefer (som vill vara anonym) påminde om att målinställningen, utförd dåligt, tanklöst eller av felaktiga skäl kan få en signifikant negativ inverkan på båda människorna och din företags affärsplan.

Undvik dessa fem missbruk av en potentiellt positiv, kraftfull träning: Målinställning för personliga mål, karriärmål och affärsmål.

Intimidationskonst

Organisationer misslyckas ofta med att uppnå mål och strategiska planeringsmål som sätts uppifrån, av chefer som saknar viktig information och är ute av kontakt med personalutmaningar. Målen är orealistiska och de misslyckas med att överväga organisationsresurser och kapacitet.

Medarbetare tror inte att de belöningar de kommer att få för att uppnå mål kommer att motsvara den energi de investerar för att uppnå dem. Ofta hotas cheferna när de fruktar arbetsförlust för misslyckande.

En tidigare Siebel Systems verkställande direktör säger:

Min favorit mål inställning historia hela tiden var hur Siebel sätta försäljningsmål för dess distriktsförvaltare: allas kvot var 3,5 miljoner dollar. Där behövde ingen tanke att gå in i det, ingen diskussion - bara gör det eller du är avfyrade!

Så distriktschefen som uppmanade Citibank hade samma kvot som distriktschefen uppmanar staterna Louisiana, Mississippi och Alabama. Gissa vilken kille som blev avfyrade?

Jag kommer också ihåg hur jag brukade spendera den sista dagen i varje försäljningskvartal vid Siebel som utför onaturliga handlingar för att stänga affärer och spara mitt jobb. Vid årets slut var jag tvungen att arbeta fram till klockan 10:00 på den sista dagen i försäljningskvartalen (medan vi hade ett företag över hemma) för att få en sista affären stängd. Denna affär räddade mitt jobb. Jag var en av två statliga och lokala distriktsförvaltare som undvikit axeln två veckor senare.

Mål som är avsedda att intrycka, inte riktlinjer

William Hamilton säger:

Under de brutna, galena dagarna av dot.com nittiotalet, med hjälp av mål att imponera var vanligt, även om organisationer också utnyttjade denna teknik långt innan Internet kom fram. I den här processen skapar ledningen mål baserade på viljan att imponera eller vilseleda externa grupper.

Enligt Hamilton är denna process "också använd för att undvika allvarlig analys av företaget och marknaden. I slutet av perioden kan dessa mål användas av ledande befattningshavare för att skicka pengarna och skulden för misslyckandet att uppfylla målen.

För de interna medarbetarna, som ofta blev övertygade och oskaddade av de orealistiska, "visa målen" ledde ledningens allvarliga frågor om moral och kompetensfrågor. Till de anställda som köpte in i eufori var misslyckandet med att uppnå målen en dödlig nedåtgående spiral.

Vi var tvungna att förstöra byn

För att möta den aktuella periodens mål är den långsiktiga lönsamheten i organisationen utsatt. Hamilton ger dessa exempel på negativa åtgärder som människor tar för att möta orealistiska mål. De:

• Fokusera utvecklingsinsatser vid nästa försäljning.
• Erbjud djupa rabatter på produkter för att flytta framtida försäljning till den aktuella perioden.
• Tryck utgifterna i framtiden, istället för att redovisa dem när de uppstår.
• Använd dyra kampanjer som faktiskt genererar mindre försäljning än de kostar.
• Underlåta att noggrant utveckla långsiktiga strategiska insatser, när "strategisk" innebär att utdelningen inte ligger inom nästa målperiod. "

En tidigare IBM-chef illustrerar denna punkt med den här historien. "En löjlig process var hur IBM brukade sätta försäljningskvoter. I de senare åren kunde man räkna med en 25% till 30% ökning av kvoten när företaget visade mycket långsam tillväxt. Det spelade ingen roll att de flesta IT (Informationsteknologi) budgetar var stillastående, så kvotprocessen var demoraliserande på ett stort sätt:

Sättet att tjäna pengar var att hitta jobb där de inte visste hur man satte kvoten - något slags nytt område - och städa upp och fortsätta. Vissa människor specialiserade sig på denna typ av beteende.

Målinställningen blir planen, inte utförandet

Hamilton säger att en potentiellt allvarlig nackdel uppträder när "förhållandet mellan energi, tid och kreativitet som går in i att skapa målet outstrips (och kommer ut ur döljet) att faktiskt hantera produkten."

I ett litet tillverkningsföretag bestämde en förvaltningsgrupp att använda Gantt-diagram för att spåra målet. Efter att ha startat med en stor investering i tid för att göra diagrammen för alla sina mål övergav förvaltningsgruppen snart kartläggningen.

När de ifrågasattes senare bekräftade de att kartläggningen tog för mycket av den tid de behövde för att uppnå målen. Men de hade fantastiska diagram medan de höll upp dem.

Ett annat exempel på detta är när en organisation spenderar tid och energi för att utveckla en omfattande affärsplan, och sedan ligger planen i en låda. Medan handlingen med att göra planen var viktig är uppföljningen den kritiska delen. Regelbunden granskning och uppföljning gör en plan live - och servera.

För många mål gör ingenting en prioritet

I vårt arbete med små och medelstora tillverkningsföretag finner vi ofta att människor bär så många hattar, de är överväldigade av det stora antalet mål som de förväntas träffa.

Vi underlättade en gång en strategisk planeringssession där människor analyserade och fastställde prioriteringar. De flyttade icke-prioriterade objekt till en "B" -lista och trodde att de framgångsrikt hade skapat en "A" -lista över de viktigaste uppnåliga målen.

Du kan föreställa dig min bedrövelse när ledningen i slutet av sessionen tittade på listan över mål på "B" -listan och sa, "Dessa är alla givens. Vi måste göra dem ändå."

Människor med för många mål upplever dessa problem:

• De känner aldrig som om de fullbordar en fullständig uppgift.
• Det är svårt att knyta sin målsättning till ett belöningssystem och erkännande system som erkänner deras prestationer.
• De vet inte vad som är viktigast för att uppnå nästa.
• De faller byte till "kontrollera det från listan" -syndromet där de kontrollerar uppgifter från sin lista innan åtgärderna har integrerats i organisationen.

Målinställningen är en positiv, kraftfull affärspraxis när den berättar för din personal var du går. Effektiv målinställning visar också vilken framgång som kommer att se ut under resan och vid ankomsten.

När du praktiseras dåligt kan dock målinställningen påverka din organisation negativt på alla sätt som beskrivs och mer.