4 steg för att skapa en hälsosam organisationskultur

Varje organisation utvecklar en organisatorisk kultur. Ibland händer företagskulturer bara. De utvecklas med tiden från samspelet mellan folket i en organisation. Ingen satt någonsin och tänkte igenom vad de ville att företaget skulle bli. Det bara hände.

Vissa företag grundare sätter sig ner och diskutera vilken typ av kultur de vill ha från dag ett. De är inriktade på att skapa en specifik kultur. Ibland lyckas de med detta, och ibland misslyckas de. Varför skulle de misslyckas om de är så säkra på att utveckla en specifik kultur?

Den ändamålsenliga kulturgruppen erbjuder förklaringar. Här är vad du behöver veta för att utforma din organisations kultur målmedvetet.

Endast ledande ledare kan ändra sin organisations kultur

Joe i bokföring är en bra kille som alltid är vänlig, snäll och rättvis, men hans beteende räcker inte för att förändra organisationens övergripande kultur. Steve i marknadsföring kan fungera som en ryck, men hans dåliga beteende räcker inte för att landa företaget i listan "värsta ställen att arbeta".

Men uppförandena hos ledande ledare orsakar förändringar i den övergripande organisationens kultur. För att hjälpa ledande ledare att bli mer uppmärksam på kultur och avsiktlig om kultur, överväga dessa tips från S. Chris Edmonds, VD för den ändamålsenliga kulturgruppen.

"Gör din kultur så viktig som resultat, dina värderingar är lika viktiga som produktivitet.Din organisation har angivit prestationsförväntningar och arbetar för att hålla alla ansvariga för dessa förväntningar. Vad de flesta organisationer inte har är förväntningar om värderingar, befriande regler som säkerställer samarbete, lagarbete, validering och (ja) kul på jobbet."

"Med både prestationsförväntningar och värderingar förväntas formellt och överenskomna förväntningar, du vet att du har preciserat exakt hur du vill att alla ska bete sig."

Säg du att organisationens kultur är en öppenhet och ärlighet, men du fattar stora beslut efter stängda dörrar? Om en anställd klagar över någonting, är de berömda för att ta upp frågan till ledande befattningshavarens uppmärksamhet eller avskräckas för att vara nay-sayer eller tattletale?

Många företag säger att de värdesätter en typ av åtgärder, men de skulle aldrig straffa en chef för att bryta mot dessa kulturregler. Se till att du håller alla i din organisation till riktlinjerna för kultur. Om du inte håller alla till dem är det inte din faktiska kultur.

"Gör dem observerbara, konkreta och mätbara. Om du frågar tio personer i ditt företag, vilken integritet betyder, får du tio olika svar. (Kanske tjugo.) Du måste definiera dina värden i beteendevillkor. Craft "Jag värdesätter uttalanden" som beskriver hur du vill att människor ska bete sig."

"Du kan bestämma att integritet betyder" jag håller mina löften "eller" jag gör vad jag säger att jag ska göra. " Dessa specifika beteenden lämnar litet vinkelrum för tolkning. Observera att du bara definierar önskvärda beteenden istället för att göra uttalanden som "jag förbannar inte hos mina kunder." Formalisera bara de beteenden du vill att alla ska modellera."

Jag uttalanden är något svårt att tillverka om du inte är helt klar över vad du menar. Massor av företag - speciellt i startvärlden - vill ha roliga kulturer. Men vad betyder det? Betyder det att du spelar sport eller har vattenkämpar vid lunchen?

Om du inte kan definiera vad en rolig kultur betyder kan du inte genomdriva och mäta det. Det är ett kritiskt steg som tar mycket tid men hoppar inte över det, eller du kommer aldrig att forma den kultur du vill ha.

"Lev ditt värderade beteenden i varje interaktion. Att bara berätta för folk hur du vill att de ska bete sig betyder inte att de omedelbart börjar agera så. Ledare måste vara förebilder av önskat värderat beteende."

"Hur ledare omfamnar, modellerar och coachar dessa värderade beteenden är hur lagmedlemmar kommer att (eller inte) kommer att omfamna dem. Ledare modellerar beteenden är kraftfulla - och de måste validera andras modellering önskat beteende och omdirigera människor som inte modellerar önskat beteende."

Att leva dina angivna värden kan också innebära att du fattar svåra beslut. Om ditt angivna värde är rättvist och ditt I-uttalande är "Jag behandlar alla lika," måste du avfyra kontorsbuliten, även om hon tar in den högsta försäljningen och stora summor pengar. Det kan verka smärtsamt till botten, men dina anställda kommer inte ta din kultur på allvar om du inte fattar svåra beslut i linje med värdena.

"Håll alla ansvariga för att leva dina värderade beteenden, dagligen.Tolerera inte dåligt beteende längre. Precis som mötesprestanda förväntas förtjänar belöning och erkännande, så också bör modellera önskat värderat beteende."

"Och precis som försvunna prestationsförväntningar förtjänar omdirigering och coaching, så ska det inte modellera önskat värderat beteende.Genom att hålla människor ansvariga för både prestanda och värden ökar du frekvensen av önskad prestanda och önskade värden."

Det är det mest kritiska steget. Du kan inte låta ett värde glida eftersom det är knäcktid eller en stor klient som du inte har råd att förlora är inblandad. Om du gör så är dina verkliga värden annorlunda än de angivna värdena, och din riktiga kultur är inte vad som skrivs på plack i ditt brytrum.

Som ledare är den viktigaste personen att hålla sig till denna standard själv. Du kan inte göra undantag för ledarskap eller högpresterande. Det är antingen företagets värde eller det är det inte.

Att hålla människor ansvariga varje dag kommer att göra en värld av skillnad i hur företagets kultur växer och blir en positiv arbetsmiljö. Med en positiv arbetsmiljö ser du också anställdas prestation, och du gör din arbetsplats till ett mer attraktivt resmål för högkvalitativa medarbetare.

------------------------------------------------------

Suzanne Lucas är en frilansjournalist som specialiserat sig på mänskliga resurser. Suzannes arbete har presenterats på noterpublikationer, inklusive Forbes, CBS, Business Inside r och Yahoo.