Anställdas engagemang-definition och exempel

Medarbetarnas engagemang skapar en miljö där människor påverkar beslut och åtgärder som påverkar deras jobb.

Medverkan av medarbetare är inte målet eller det är ett verktyg, som praktiseras i många organisationer. Det är snarare en ledar- och ledarskapsfilosofi om hur människor är mest möjliga att bidra till kontinuerlig förbättring och den pågående framgången i deras arbetsorganisation.

En solid rekommendation till de organisationer som vill skapa en bemyndigande, ständigt förbättra arbetsplatsen är att involvera människor så mycket som möjligt i alla aspekter av arbetsbeslut och planering. Detta engagemang ökar ägande och engagemang, behåller dina bästa medarbetare och främjar en miljö där människor väljer att motivera och bidra.

Metoder för involverande anställda

Att involvera medarbetare i beslutsfattande och kontinuerliga förbättringsaktiviteter är den strategiska aspekten av medverkan och kan inkludera sådana metoder som förslagssystem, tillverkningsceller, arbetsgrupper, kontinuerliga förbättringsmöten, Kaizen (kontinuerliga förbättringshändelser), korrigerande åtgärdsprocesser och periodiska diskussioner med handledaren.

Intrinsic för de flesta anställdas engagemangsprocesser är utbildning i team effektivitet, kommunikation och problemlösning; Utveckling av belöning och erkännande system; och ofta delningen av vinster som gjorts genom insatser för medarbetarinsatser.

Anställdas engagemangsmodell

För personer och organisationer som önskar en modell att ansöka, utvecklades bäst av arbetet av Tannenbaum och Schmidt (1958) och Sadler (1970). De ger ett kontinuum av ledarskap och engagemang som inkluderar en ökande roll för anställda och en minskande roll för chefer i beslutsprocessen. Kontinuerummet innefattar denna progression.

• Säga: Handledaren fattar beslutet och meddelar det till personalen. Handledaren ger fullständig riktning.
• Sälja: handledaren fattar beslutet och försöker sedan få engagemang från personal genom att "sälja" de positiva aspekterna av beslutet.
• Rådfråga: handledaren bjuder in in i ett beslut samtidigt som myndigheten behåller sig för att fatta det slutliga beslutet själv.
• Ansluta sig: Handledaren uppmanar medarbetare att besluta med handledaren. Handledaren anser att hennes röst är lika i beslutsprocessen.

• Delegera: handledaren vänder beslutet till en annan part.

Nöjdhetsforskning

I en studie utvecklade forskarna ett instrument för att mäta medarbetarnas tillfredsställelse med hjälp av Virginia P. Richmond, John P. Wagner och James McCroskey, "Effekten av uppfattningar om ledarskapsstil, användning av makt och konflikthanteringsstil på organisatoriska resultat". Detta kontinuum (berätta, sälja, konsultera, gå med).

Deras forskning upptäckte att "den handledare som vill generera en positiv inverkan på tillfredsställelse med tillsyn, tillfredsställelse med arbete och solidaritet och för att minska kommunikationsangst bör sträva efter att få sina underordnade att uppfatta henne / honom som att använda en mer medarbetarcentrerad (rådfråga) ledarstil. " Samtidigt kan handledaren emellertid inte ses av anställda för att avstå från ansvaret för beslutsfattandet.

Författarna drog vidare slutsatsen att "vi tror att det finns en relativt enkel förklaring till detta resultat. Ledarskapsstilar som närmar sig den anställdescentrerade (medverkade) änden av kontinuummet ökar kraftigt i vilken grad underordnade är uppmanade att delta i beslut och / eller fatta beslutet själv.

"När detta tillvägagångssätt blir överdrivet kan handledaren ses som att avstå från sitt ansvar - Laissez-Faire-ledaren - eller till och med överge den underordnade. Den underordnade kan känna att de får mer ansvar än vad deras positioner skulle kräva, och därmed är överarbetade eller underbetalda för det förväntade arbetet. Sådana reaktioner kan förväntas återspeglas i negativa resultat av den typ som observerats i denna studie.

"Vi drar därför slutsatsen att medan övervakaren bör försöka uppfattas som anställd med en medarbetarcentrerad ledarstil (samrådsförening), måste han / hon behålla en övervakningsroll och undvika att uppfattas som att avstå från ansvaret."

Referens: Tannenbaum, R. och Schmidt, W. "Hur man väljer ett ledarskapsmönster." "Harvard Business Review," 1958, 36, 95-101.

Exempel på delegationssteg i åtgärd

Dessa är exemplen på varje steg av delegationen i aktion.

1. Säga: Användbar när man kommunicerar om säkerhetsfrågor, regeringsföreskrifter, beslut som varken kräver eller kräver inlämning av arbetstagare.
2. Sälja: Användbar när anställdas engagemang är nödvändigt, men beslutet är inte öppet för medarbetarnas inflytande.
3. Rådfråga: Nyckeln till ett framgångsrikt samråd är att informera medarbetarna i debattens framsida om att deras inmatning behövs, men att handledaren behåller myndigheten för att fatta det slutliga beslutet. Det är graden av engagemang som kan skapa missnöje för anställda mest lätt när det inte är klart för de människor som tillhandahåller inmatning.

1. Ansluta sig: Nyckeln till ett framgångsrikt deltagande är när handledaren verkligen bygger konsensus kring ett beslut och är villig att hålla hennes inflytande lika med de andra som ger input.
2. Delegera: Chefen ber en person som rapporterar personalen att ta fullt ansvar för en uppgift eller ett projekt med angivna återkopplingsdatum, eftersom chefen fortfarande är ytterst ansvarig för målet.

Också känd som:

Anställdas deltagande och deltagande förvaltning