Ändra ledningsstrategi, människor och kommunikation

Eftersom förändringshastigheten fortsätter att öka är förändringsledning en grundläggande kompetens som behövs av chefer, chefer, personal personal, anställda och organisationsledare. För att knacka på läsarens visdom undersökte vi läsarna om deras förändringshanteringserfarenhet.

Undersökningen gav möjlighet att konsolidera hundratals års erfarenhet av förändringshantering i en artikel. Ställningar av undersökta respondenter inkluderade vice presidenter, personalresurser; någon annan HR-personal titel som du kan tänka dig; oberoende konsulter i förändringshanteringsstrategier; chefer; yrkesutbildning och utveckling förändringsinstruktörer Organisationskonsulter; vanliga anställda och universitetsprofessorer.

Denna artikel samlade och kategoriserade dessa läsares tankar och rekommendationer. Deras ord visar nyanser och steg i förändringsstrategi, planering, genomförande och mod mycket mer grafiskt än vad vi kan erbjuda. Här, i läsarnas ord, är deras bästa råd om förändringshantering.

Ändra strategi och planering

• "Jag tror inte att förändringen är svår att strukturera eller navigera. Jag tror att vi försöker böja reglerna, vi förväntar oss att människor ska omfamna förändringen eftersom vi gillar det eller vi betalar för det. Jag har aldrig sett en dåligt strukturerad förändring lyckas eller välstrukturerad misslyckas. Jag har sett välstrukturerad förändring dåligt kommunicerad, med resultatet att det är smärtan på vägen till förändringen, jag har också sett dåligt strukturerade förändringar vackert utförda, vilket medför att ingen en förändras. "
• "Mänskligt beteende är väldigt komplext, men jag tror ärligt att organisationsförändring ofta är överkomplicerad av dålig verkställighet och bristande tydlighet och en plan. Ändra principer är enkla (betyder inte lätt). Enligt min uppfattning är 70-90 procent av den framgångsrika Ändra ansträngningar som jag har varit inblandade i har fokuserat mycket på grunderna … De som misslyckades gjorde det vanligtvis inte för dålig avsikt eller en dålig företagsstrategi, men på grund av dålig CHANGE-strategi och genomförande.

• Mer MBA och andra affärsutbildningar bör koncentreras på principer för mänsklig prestation och organisationens utveckling (och design). Bättre identifiering och urval av ledare skulle också hjälpa personalen de högsta organisationerna med dem som är bättre emotionellt lämpade för att producera förändringar. Framgångsrika strategier för förändringsförvaltning kräver inte bara en medvetenhet om mänskligt beteende utan också arbetsplatsutvecklingstrender.

  Många konsulter ser bara halva bilden och litar på historiska bevis på framgångar. Trendigheterna på arbetsplatsen vi ser saknar historiska sammanhang, vilket innebär att denna taktik eliminerar många potentiella "lösningar" som tidigare kan ha fungerat. "

• "Mycket av det jag ser om förändring har inte förändrats under åren ….. det är" ompaketerat ", replikerat, förbättrat på, etc. I princip om du definierar målet, träna ditt folk (ge dem verktygen), kommunicera på alla nivåer förväntningar / WIFM / R & R), (Obs: vad är det för mig och belöningar och erkännande) och belöning för framgång, förändringar (och lag) kommer att bli framgångsrika. "
• "En teoretisk ram för att stödja förändringen."
• "Att göra riskbedömningar tidigt och ha en särskild begränsningsplan för alla större risker."

• "Klarhet i uppdrag, vision och mål för förändringsarbetet. Att skapa brådskande om behovet av förändring."
• "Skapa och kommunicera en vision utöver den ursprungliga implementeringen."
• "Förändringen borde vara tydligt relaterad till ett viktigt strategiskt affärsmål, annars kommer ledningens uppmärksamhet att minska. Att utveckla en tydlig, catchy ljudbit som sammanfattar beteendets förändring gör att människor kan komma ihåg det nya beteendet."

Kommunikation under förändring

• "Du kan inte kommunicera tillräckligt mycket eller prata med tillräckligt många människor. De flesta anställda är ganska nöjda med status quo - 20-60-20. Fokus på 60% i mitten - inte på de 20% som aldrig kommer att köpa i."
• "Du kan inte kommunicera för mycket. Har mätbara mål så att du kan spåra och kommunicera dina framsteg mot målen."
• "Ha möten minst en gång i veckan, inklusive alla medlemmar som kommer att påverkas av eller driva processen tillsammans i samma rum."
• "Bygg kompetens i kommunikation så att de riktiga konversationerna kan hållas regelbundet."

• "Försök inte svara på frågor som vi inte hade några svar ännu … upprätthålla trovärdighet."
• "Kommunicera tydligt och ofta, särskilt om mätningar, resultat och konsekvenser."
• "Att få hela organisationen tillsammans kan bygga fart, skapa en minnesvärd händelse och bygga ömsesidigt tryck på förändringen."
• "Varje förändring tycks få nya saker att göra, i dagens marknadsplats måste folk ha möjlighet att släppa eller minska andra uppgifter … vi kan inte fortsätta lägga till för alltid."

Konsultation under förändring

• "Förhandla" inträde "med kunder. Efter att ha upptäckt folket med beslutsfattande förmågor - och få sitt samarbete. Aldrig doggedly följer en förbättringsmodell. Fokuserar hårt på den mänskliga sidan och förhållandet bildar. Arbetar med människors entusiasm så mycket som möjligt. Att tillhandahålla förändringsresurs - gophers, katalysatorer, analytiker. Koncentrerar sig på utvärdering så att människor kan se förändringar händer. Fokuserar på små förändringscykler så att det inte är en one-big-bang-strategi. "

Konsekvenser av förändring

• "Bär de sårade, hjälp de långsiktiga stragglersna hitta en annan plats att arbeta."
• "Samtidigt, och återigen i scenarier av kritisk förändring, behåller inte (för länge) någon nyckelpersonal som inte visar några tecken på vilja att acceptera förändring."
• "Publicera belöningar och erkännande för positiva tillvägagångssätt och prestationer, och fira varje liten seger offentligt."
• "Ge positiv konsekvens för förändring och negativ konsekvens för att inte anta ändringen. Ställ in några tidiga vinster."

Anställdas engagemang under förändring

• "Lao Tzu … den bästa förändringen är vad folket tror att de gjorde själva … dvs hög engagemang är bättre så länge det inte överlagrar besvärligt och inte stör människor som lyckas i sina vanliga roller."
• "Jag tycker personligen och jag tror för de flesta anställda att det är viktigt att de är involverade i processen. Nivån av medverkan beror på arbetstagaren - inbjudande förslag och feedback, delegering av processer etc. Processen är mer framgångsrik tror jag när de anställda är inköpta i processen och ser att deras insats värderas och gör skillnad. "
• "Håll underlättade grupper för att söka in efter en presentation som fokuserar uppmärksamhet på ett visst område, är mest effektiva under planeringsstadiet. Jag har sett för många löst organiserade öppna öppningsförfrågningar om gruppinmatning som blir helt gratis. frustration och skadade känslor, vilket bidrar till ytterligare motstånd eftersom det inte fanns något fokuserat syfte att identifiera prestation. "

Ledarskap

• "En förändringsansträngning kan inte vara" valfri "för senioranställda. De måste leda eller komma ur vägen. Det nya systemet kommer till slut att stå på egen hand, men varje nytt system behöver stöd och vårda."
• "Ändra ansträngningar måste samordnas av ledarskap. När förändringsinsatser är frekventa och sker samtidigt på flera fronter utan samordning, bryter organisationen. Medarbetarna blir förvirrade och frustrerade (och därmed arg), eftersom de dras i motstridiga riktningar."
• "Aktivt hanteringsstöd är inte helt nödvändigt, men aktiv hantering motsättning är sannolikt dödlig. (Jag har blivit utstötad av en mellannagare som sa," Om vi ​​ska förändras, kommer vi att driva det själv, "även efter att ha blivit inbjuden av förstasidan för att hjälpa till)."
• "Om strukturen inte är där, kommer ändringen att misslyckas. Linser av auktoritet och kontroll måste respekteras, du kan inte direkt ändra vad du inte kontrollerar. Du kan påverka de som är i kontroll, men du kan inte tvinga dem. kan inte mäta storleken på en förändring till sina mål. Det du kan bedöma är organisationsstrukturen och sannolikheten att förändringen, dock stor eller liten, kommer att lyckas. "
• "Informella ledare som deltar i att utforma förändringsarbetet kan sälja ansträngningarna och hantera invändningar dagligen."
• "Bara för att förändring är nödvändig för organisationsöverlevnad betyder inte att det krävs köldhjärtighet. Jag har upplevt dessa attityder, ord och handlingar från ledare genom åren och det blöder alltid genom kommunikationen till organisationen och undergräver förändringen ansträngningar."
• "Det är en stor skillnad i utsikterna mellan" det är OK att misslyckas "(men det skulle vara mycket bättre för dig om du inte gjorde det) och" du har tillåtelse att misslyckas. "(Vi förväntar dig att du kanske vill att du ska få ut det mesta ut ur det.) "
• "Om inte de som söker förändring inser att förändringshantering kräver att de ändrar sitt beteende och att utveckla sina egna färdigheter, kommer förändringen inte att gå någonstans till det bättre."
• "För många företag spenderar för mycket tid med esoteriska teorier och" Techniques du jour "- i stället för att bara hålla fast vid de grundläggande praxis för effektiv, praktisk hantering."
• "Säkerställa eller skaffa ledande sponsring och skapa vad Kotter kallar en" vägledande koalition ".
• "Arbeta med och utveckla en grupp informella ledare i hela organisationen plus ledande engagemang, uppmärksamhet och rollmodellering."
• "Att ha inköp från toppen och tjäna det med ledande chefer."

Öppenhet mot förändring

• "Människor som får klarhet, ärlighet, värdighet, förståelse och medkänsla har större öppenhet för förändring."
• "Att motivera förändringar ärligt och direkt hjälper människor att vara öppna för förändring."

Lärande och träning under förändring

• "Identifiera all nödvändig träning och ge den. Försök att involvera de påverkade grupperna framför. Pilot förändringen, om möjligt."

Mätningar och riktmärken under förändring

• "Managers tenderar att se händelserna som framgångsrika utan att veta varför --- de har inga mätningar eller klara förväntningar om vad förändringen kommer att producera. Personalen ser bristerna och färre framsteg. Det är viktigt för gruppen att veta: Hur vet vi att vi har blivit framgångsrik? "
• "Upprätta mätsystem runt önskade ändringar och rapportera resultaten ofta."
• "Data som definierar klyftan mellan nuvarande praxis och önskad praxis är användbar för att skapa trovärdighet."

Människor är mest under förändring

• "Människor kan bli mycket mer än många förväntar sig att de blir om de tas seriöst, lyssnade på och gav lite hjälp."
• "Arbeta på hur varje person kommer att påverkas och hur man gör det som passar deras behov och organisationerna samtidigt som deltagandet i processen ökar."
• "Tro på värdet jämställdhet / rolldifferentiering bland människor i förändringen."
• "Förbereda anställda för förändringen. Beskriv detaljerade planer och tidsplaner för förändringen."
• "Gör inte trötthet människor med ständigt små förändringar. Välj stora förändringar i påverkan som ett viktigt segment av dina beståndsdelar kommer att stödja omedelbart. Förändra för organisatörens och dina kunders bästa först, byt för vinst endast andra i bästa fall, ändra dig själv sist."
• "Organisationen och individerna måste kunna och vilja lära sig (som i dubbelbana etc.) och ta ansvar för sig själva."
• "Fokus ligger alltid på att hjälpa till att förvandla hela systemet för att göra det mer vad de vill att det ska vara."
• "Antag inte att nivån av entusiasm kommer att fortsätta, sätt på metoder som kan bidra till att behålla den entusiasmen under den långa vägen framåt. Förbered för sabotage, inte alla kommer ombord och de som inte kommer att sabotera genomförandet med eller utan kändis avsikt att skada. Fånga de möjligheter som finns inom övergångstiderna, detta är den mest kreativa tiden för anställda och tillåtet att utforska, många underbara saker kan resultera. "
• "Bekräfta och tillåta människor att gå igenom förändringsstadierna (som Kubler-Rosss stadier av att dö - fornekande, ilska osv.). De kommer ändå, oavsett om du accepterar det. Och förväntar sig det låter dig bättre klara det, och inte överreaktera till tidig förnekelse eller ilska, vilket i slutändan hjälper till med den övergripande förändringsinsatsen. "
• "Börja på toppen. Börja med varje enskild person. Börja där de verkligen är (inte var du vill att de ska vara). Det betyder ibland att du börjar med korttidsplanering och ibland visioner och värderingar och ibland individuell mentorskap."

Persistens i Change Management

• "Du måste fortsätta processen tills förändringen är förankrad i kulturen."
• "Du måste övervaka processen genom hela sin livscykel."

En känsla av brådska i förändringsledning

• "Hastighet motsvarar inte rädsla. Rädsla gör ont." Hastighet hjälper. "
• "Håll farten uppe. 2 - 3 veckor utan synlig aktivitet får ansträngningarna att flyta."
• "Förutse och ta itu med invändningar och motstånd. Som i en politisk kampanj, om du låter dem sitta, kommer folk att anta att de är sanna. Var flexibel. Var villig att ändra processen inför den allmänna opinionen och utvecklingen."
• "Ställ scenen genom att skapa brådskande och varför förändringen är viktig -" unfreezing "genom kommunikation."
• "De bästa förändringsinsatserna a) som Socio-Technical Systems Planning - involverar externa / miljömässiga, tekniska och sociala frågor samtidigt. Snabbare är bättre. Om saker drar sig för länge utan märkbara resultat och erkännande, slår folk ut" och går tillbaka till gamla vägar. "

Lita på under förändring

• "Fixa förtroende saken. Allt annat, visionen, värderingarna, den gemensamma förnuftet och ändamålsenlig förändring kommer alla att följa, helt enkelt för att folk vill ha dem."

Vi kommer att sluta med denna förtroende sak eftersom den här sista kommentaren är så sant. Om du fixar förtroende sak, har du tagit bort många hinder för positiv förändring. Så fixa förtroende saken; gå och prata kommunicera; Säg sanningen; involvera folket; uppsatta mål; hjälpa människor att lära och utveckla; mäta resultat. Vi vet att dessa är grunden, inte bara för effektiv förändringshantering, men också för effektiva organisationer.

Nu går du vidare och skapar dem i din organisation. Som en universitets HR-avdelning bestämde sig när de gav en vägledande princip för "Making People Matter", som HR-personal, är de "Folk som gör folkmorska … Inte madder".

Mer information om Change Management

• Executive Support och Ledarskap i Change Management
• Planering och analys i Change Management
• Kommunikation i Change Management
• Ändra Management Lessons Om anställdas engagemang
• Bygg support för effektiv förändringshantering