I förfogande för Management Excellence

Management excellence är den djupa, drivande, ständiga strävan efter storhet i ett företag. Det är ett önskvärt tillstånd att alltid vara något bortom det nuvarande läget för förvaltningspraxis som ger bränsle för lärande, anpassning och tillväxt.

Det är också en fras som många i affärer som trotsar enkel definition eller kortfattad beskrivning. Fråga tio chefer att definiera ledarskap eller strategi och jag garanterar dig en fascinerande uppsättning olika svar. Be den här gruppen om att beskriva vad ledarskapsförmåga betyder och vara beredd på några långa, skrymmande perspektiv. Syftet med denna artikel är att lägga något innehåll på den högljudda tanken om ledarskapsförmåga och kanske på vägen få några nya hängivna till denna ädla strävan.

Inspiration för utövandet av Management Excellence:

Som en MBA-student på 1980-talet var det omöjligt att undvika boken som praktiskt definierade affärsbokkategorin "In Search of Excellence" av Thomas J. Peters och Robert H. Waterman, Jr. Dessa två McKinsey-konsulter ställde sig till definiera och beskriv de egenskaper som gjorde några företag utmärkta, medan jämnliknarna blötrade i medelmåttighet.

I processen har de lanserat en ständig strävan efter ledningtänkare, utövare och akademiker på jakt efter hur man avkodar formeln för en fortsatt stor affärsverksamhet. Deras användning av McKinsey 7-S-ramverket: struktur, system, stil, personal, kompetens, strategi och gemensamma värderingar var ett vanligt ämne i våra avancerade kurser.

Forskaren Jim Collins arbete lade till diskussionen med böckerna "Built to Last" och "Good to Great". Båda dessa verk utvidgade diskussionen initierad av Peters och Waterman och tillämpade färskt ögon och ny forskning för varför vissa företag varade överlägsen prestanda medan jämförelseföretag (konkurrenter) kämpade. Nya idéer presenterades och nästa generations MBA-elever och utövare tacklade Collins arbete för att avkoda formeln för storhet.

Jim Collins fortsätter sin forskning i denna värld idag, bygger på hans tidigare fynd och teorier. Och teamet på McKinsey utvidgade studien av vad som möjliggör framgång i affärer med begreppet organisatorisk hälsa som framgår av: "Beyond Performance: Hur stora organisationer bygger Ultimate Competitive Advantage."

Studierna är större och forskningsmetoderna är förmodligen strängare än de tidigare försöken, och vissa (Beyond Performance authors) går så långt som att föreslå ett orsakssamband mellan vissa beteenden och överlägsen prestanda. Medan resultaten är uppmuntrande är de fortfarande inte mycket av en guide för chefen eller ledande befattningshavare som strävar efter att främja excellens i sina företag. De pekar i en riktning, men ger inte specifika uppgifter om ledningsbeteenden som är nödvändiga för att driva och närma sig ett toppmöte.

Följande är mitt försök att hjälpa cheferna att flytta lite närmare en sammanfattande bild av beteenden som utgör denna uppfattning om ledningsekonomi. Ingången är mycket förspänd baserat på min livstid för exponeringar, och jag försöker verkligen inte föreslå statistisk rigor. Jag föreslår dock att den strikthet som uppnåtts av erfarenheten i tre plus årtionden som studerar och strävar efter ett ledarskapsförmåga i mina egna företag erbjuder ammunition och idéer till chefer överallt.

11 Egenskaper för ledningsprecision i åtgärd:

1. Management Excellence börjar med värden. Människorna i företaget visar ett starkt engagemang för gemensamma värderingar och utställningen av dessa värden i vardagliga aktiviteter stora och små. Från talangval och utveckling till program, policy och nyckelbeslut är värdena alltid på display. Värdena är självpoliserande, och de som slutligen inte delar värdena röstas bort från ön.
2. Lärande och kontinuerlig förbättring driver det dagliga arbetet. Att lära och raffinera processer och tillvägagångssätt är vad människor gör varje dag. Och innovation är inte ett program, utan en utväxt av det mest kraftfulla beteendet i företaget: lärande via experiment.

1. Robust debatt leder till enhetliga åtgärder. Inga slag sätts i de professionella men brutalt tydliga diskussionerna om riktning och investeringar. Tillsammans med en kultur som uppmuntrar till debatt kräver det att man fattar snabba, faktabaserade eller bästa bedömningsbeslut för att flytta idéer till handling och starta inlärningsprocessen. När ett beslut fattats är det allas beslut.
2. Strategin är allas verksamhet. Och alla är inblandade i strategin. Frontlinjen och kundernas kollegor ger perspektiv på verkligheten. Personer på alla nivåer arbetar för att bestämma riktning och genomförande av strategiska initiativ omedelbart absorberas i organisationens verksamhetsrutin och inlärningscykel. Varje person i företaget förstår strategin och hjälper till att stödja sin pågående utveckling.

1. Tidsresor krävs. Ett företag med ledningsekonomi verkar i två-timmars horisont: den här och nu och en avlägsen framtid där allt som en gång arbetat är sannolikt inte längre relevant. Båda tidshorisonerna är en del av planeringsprocessen, och en offras inte för den andra.
2. Field-of-View växlar mellan den omedelbara scenen och borta industrier och teknik. I vår volatilitetsvärld upprätthåller företaget som visar ledningsekonomi en intim uppfattning av kunder och krafter som påverkar industrin, samtidigt som man övervakar avlägsna marknader och teknologier för hot och möjligheter.

1. Livet i denna organisation är ett verbsats. Till den yttre observatören arbetar företaget och medarbetarna i evig rörelse och förbättrar, samtidigt som de experimenterar och innoverar. Firmans kultur upphör att stå stilla eller springa på plats. Som ett resultat är det accepterat och förväntat att företaget arbetar i evigt återuppbyggnadsläge.
2. Ingen läppservice tillåten för personalutveckling. Varje medlem av företaget stöds av utveckling som både en ledare och en följare. Från toppen av organisationen till frontlinjen är deltagande i nya och olika möjligheter en del av vad det innebär att vara en del av denna möjlighet.

1. Funktionerna finns för att stödja företaget och strategin, inte själva. Det finns experter inom olika discipliner, men deras rapport-till ansvarsskyldighet är företaget, inte funktionen. Detsamma gäller infrastruktur och system.
2. Finansiella resultat ses som viktiga resultat av företagets kollektiva åtgärder. De är varken slutmålet eller avskedade som oväsentliga. Det finns balans runt utsikten till siffrorna.
3. Förföljelsen av storhet är den hemliga såsen som driver varje deltagare. Få styrkor är kraftfullare än en grupp individer som tror att de bidrar till skapandet av något stort.

Poängen

Egenskaperna ovan är generaliseringar av uppsättningar idealiserade beteenden. Inherent i dessa beteenden är tron ​​att företagets ledande ledare åtar sig att bilda och inrama en miljö där denna stil av arbete och engagerande framträder och blomstra.

Beteenden definierar en ny arbetsbeskrivning för ledare och en ny mätpinne för ledarskapseffektivitet. Och medan cyniker kan avvisa dessa beteenden som idealistiska och opraktiska, och ett företag som visar egenskaperna hos ledarskapsförmåga som otvivelaktigt, om du fångar hjärtan och sinnena hos en grupp människor kan du uppnå någonting. Nu är utmaningen när förståelse uppnås, hur är det uppehåll?