Resultat från och metoder för din 360 Feedback Process

360 graders feedbackprocess: rekommenderade metoder

En av de stora debatten om 360-graders återkoppling är hur man samlar in data, administrerar den valda metoden för datainsamling och ger feedback till deltagarna. Om du erbjuder en 360-graders återkopplingsprocess, kommer metoden du använder för att samla och dela informationen att göra eller bryta din process.

Det finns flera viktiga frågor att fråga och svara angående metoden som används för att samla in och tillhandahålla flera rater-feedback.

• Kommer din organisation att använda ett anonymt fyllt instrument eller främja ansikte mot ansikte eller känd feedback från rater eller en kombination av dessa åtgärder?
• Vem ska välja ratarna? (Det här varierar från en organisation till en annan med de flesta med hjälp av en kombination av anställda valda ratare och ledande valda ratare.)
• Hur mycket träning kommer ratenterna att få om att fylla i instrumentet och hur man ger meningsfull feedback? De behöver förstå den kraftfulla effekt som uppnås när de använder specifika exempel på anställningsbeteende, antingen funktionellt eller dysfunktionellt beteende.

• Vilken uppförandekod om feedback ges organisationen? Tänk på ord som ärliga, sanningsenliga, professionella, snälla, respektfulla, omtänksamma och genuint intresserade som ord för att beskriva feedbacken.

360 graders feedbackprocessöversikt

De flesta organisationer väljer ett anonymt 360-graders återkopplingsdokument.Den insamlade data tabuleras sedan konfidentiellt.

Därefter delas resultaten av 360-graders återkoppling med den person vars kompetens och prestanda bedömdes. Individschefen är ofta en del av detta möte så att han eller hon kan stödja handlingsplanering och utveckling.

Ibland organiserade organisationer som underlättade möten för att dela 360-graders återkopplingsresultat med den person vars prestation var rankad. Om arbetstagaren är en chef, för bästa resultat måste chefen sedan dela och diskutera resultaten med hans eller hennes lag.

Dessa möten kan underlättas eller inte. Den bästa metoden beror på det förhållande som avdelningen har utvecklat med varandra över tiden.

360-graders återkopplingsprocesssteg beskrivs i "360 Degree Feedback: The Good, the Bad, and the Ugly."

Val av Raters i 360 graders feedback

Jai Ghorpade, en professor i ledning vid Företagsekonomiska högskolan vid San Diego State University säger att "involverande flera beståndsdelar breddar omfattningen av information som samlas in. Enbart en ökning av informationsutbudet får emellertid inte nödvändigtvis ge data som är mer exakt, opartisk och kompetent än de som tillhandahålls av den enskilda chefen …"

Följaktligen är det viktigt att organisationer tillåter medarbetarnas inmatning i rater urvalsprocessen. Kanske väljer arbetstagaren flera kamrater, kunder, direkta rapporter och kunniga medarbetare. Sedan väljer chefen flera fler.

Chefen för den anställde och den anställde som får feedback bör alltid fylla i 360 graders instrument. Individens betyg av sin egen prestation är viktig för senare jämförelse med ratergruppens feedback.

Och chefs feedback är också viktigt, särskilt eftersom i de flesta instrument är feedbacken från direktansvararen inte i genomsnitt med resten av feedback från andra räknarare. Snarare mottar den sin egen kolumn och sticker ut.

När du utvecklar din 360 graders återkopplingsprocess rekommenderas alltid en gemensam process för att välja röstare.

Ytterligare rekommendationer för framgångsrik 360 graders feedback

Dessa punkter hjälper dig att göra de metoder du använder för att administrera din 360 graders återkopplingsprocess som är mest effektiv. Alla anställda behöver träning i följande och mer.

• förstå att processen är konfidentiell och innebörden av denna konfidentialitet,
• mål för 360-graders återkopplingsprocess,
• metoder som används vid administrering av processen,
• förstå och fylla i instrumentet,
• vad organisationen kommer att göra med de insamlade uppgifterna, och
• förväntningar på de anställda som är involverade i processen.
• Instrument som tillåter exempel och kommentarer om varje fråga är att föredra. Detta gör det möjligt för den person som är föremål för återkopplingen att bättre förstå hans eller hennes betyg.

• I en organisation med en kultur som främjar feedback, öppenhet och förtroende, vänligen överväga motsatta hemliga undersökningar. Det rekommenderas starkt att organisationer som introducerar 360 återkoppling syftar över tid för en helt öppen process. Detta kräver naturligtvis arbetet med kultur och klimat som beskrivs i hur man förändrar din kultur.

Resultat från din 360-feedback beror på dina angivna mål

De resultat du upplever från din 360-återkopplingsprocess är beroende av de beslut du fattar om de mål du vill uppnå. Det viktigaste resultatet av 360-graders återkopplingsprocessen är personlig och karriärutveckling för den personal som har kompetens och prestanda. Och dessa beslut har gett mer debatt i organisationer om 360-graders feedback.

Du kommer att uppleva mer framgång med multi-rater-feedback när resultaten inte påverkar ersättningen för den person som får feedback. Om du behöver feedbacken för att påverka kompensationen, ställer du upp flera möjliga scenarier.

Människor kan vara ovilliga att ge korrekt återkoppling eftersom de är oroade över vilken inverkan återkopplingen kommer att ha på höjningar. I en negativ miljö, eller i en miljö där människor konkurrerar om att höjas ut ur en begränsad pool av pengar, kan folk samla in för att försäkra sig om att den person som får feedback är antingen berättigad eller inte berättigad till en höjning.

Anställda är också alltid berörda, att på en del subliminal nivå kommer feedbacken att påverka ledarens uppfattning om arbetstagarens prestation. Även om feedbackresultatet inte ska påverka bedömningar, höjningar och kampanjer, tror anställda att de gör.

Låt medarbetaren äga 360-gradiga återkopplingsdata

För att motarbeta dessa anställdas bekymmer föredrar människor överväldigt att de enskilda äger data från 360-graders återkoppling. I detta scenario delar individen informationen med handledaren som hon väljer. Handledaren och andra medlemmar i organisationen har inte tillgång till uppgifterna.

När organisationen äger data och handledaren har tillgång till informationen blir feedbacken direkt eller oavsiktligt en del av individens bedömning. Detta negerar utvecklingsmålen för processen. Få individer diskuterar öppet de aspekter av sitt arbete som behöver förbättras när de tror att informationen kommer att bli en del av en bedömning som påverkar kompensationen.

Känsla utmanad av denna rekommendation om utfall av individer som frågar varför du skulle störa bedömningen om handledaren inte har tillgång till uppgifterna? Det bästa svaret är i allmänhet att säga att om chefen verkligen ser ut för arbetstagarens utveckling kommer medarbetaren att dela med sig av uppgifterna.

I ett prestationshanteringssystem använder medarbetaren feedbacken för att upprätta en prestationsutvecklingsplan. Därmed har handledaren indirekt tillgång till informationen.

I en miljö av förtroende och samarbete kan du fastställa en norm att arbetstagaren delar uppgifterna med handledaren.