Vad är budgetering och prognostisering i botten?

Bottom-up budgetering och prognosarbete fungerar från teorin att den mest exakta uppskattningen av ett stort aggregat bäst produceras genom att uppskatta sina delar och lägga till dem. Exempel följer nedan.

Bottom-up-metoder används i många analytiska scenarier, bland annat av ekonomer, ekonomer, ledningsekonomer, finansanalytiker, budgetanalytiker, värdepappersanalytiker, finansdirektörer (CFO) och kontrollanter. Som jämförelsepunkt, se även vår diskussion om top-down-strategin och budgeteringen. Båda processerna används ofta samtidigt som de kontrollerar varandra.

Exempel på budgetering

Vid framtagning av företagskostnadsbudgetar, intäktsbudgetar och kapitalbudgetar skulle ett bottom-up-tillvägagångssätt innebära att man först ställer in dem på den mest detaljerade nivån av varje ledningsrapporteringsraden för varje rapporteringsenhet eller avdelning inom ledningsrapporteringshierarkin. Enligt denna metod skulle de aggregerade budgetarna vid varje högre nivå av en hierarki produceras genom att lägga till budgetarna på nivån direkt nedan.

Dessutom, i de situationer där en företagsbudgeteringsavdelning verkställer ett verkligt bottom-up-tillvägagångssätt, skulle varje avdelning eller affärsenhet behöva arbeta uppåt från att projicera varje radkostnad och intäkt. Till exempel kan en avdelningens uppdragsbudget innehålla exakta löne- och bonusprognoser för varje individ som förväntas vara anställd (vilket möjliggör exakt när nya anställningar förväntas läggas till). Då skulle de betala utgifter för anställningsavgifter utifrån dessa lönekalkyler, och kanske också beläggningsavgifter, baserat på standard kvadratfotuppfattning per anställd (samtidigt som man anpassar för skillnader i kontorsutrymme relaterade till rang, tjänst eller löneklass).

Exempel i försäljningsprognoser

En bottom-up-strategi för försäljningsprognos ger uppskattningar för varje enskild produkt eller komponent, och eventuellt även av andra dimensioner som försäljningskanal, geografisk region, kundtyp eller specifik kund.

Återigen kommer prognoserna för bredare klasser av produkter eller komponenter, såväl för bredare aggregat av försäljningskanaler, geografiska regioner, kundtyper och kundkategorier att produceras genom att de prognoser som redan har gjorts på mycket mer specifika nivåer utvecklas.

styrkor

Prognoser och budgetering i botten upp har fördelen att tvinga uppmärksamhet på specifika kategorier av utgifter, resultat och intäkter, vilket är nödvändigt för att planera och hantera verksamheten hos enskilda rapporteringsenheter, avdelningar, växter etc. Ställa anställning, schemaläggning, och produktionsplaner kräver exempelvis en sådan specificitet.

svagheter

I vissa fall tenderar prognoser vid låg aggregeringsnivå och hög specificitetsnivå, när de rullas upp i högre aggregeringsnivå, att vara mycket mindre exakta än prognoser som producerats från början strikt på de mer aggregerade nivåerna. Det beror på att fel på de mer specifika nivåerna kan förena i processen med att lägga till de mer detaljerade prognoserna och uppskattningarna. Detta är särskilt sant om projiceringsfelen vid de mer detaljerade nivåerna tenderar att gå i en riktning (det vill säga allt mot över eller underskattar), snarare än att uppvisa slumpmässiga mönster över och underskattar.

För att vara mer specifikt är det i inbyggda budgetprocesser en inbyggd bias för lågnivåprognoser och önskelistor att kräva överdriven utgifter och antal anställda, samtidigt som man utsätter för mycket låga intäkter. Det är i linjehanterarens intresse att registrera behoven för mer resurser än vad som är nödvändigt för att begå mindre intäkter och vinstgenerering än vad de borde kunna producera. Detta är spelmansättning relaterat till prestations benchmarking och kompensation, för att öka oddsen att de kommer att överstiga mål och därigenom belönas i enlighet därmed.

På samma sätt är det i försäljningsprognoser en normal bias för säljteam och produktchefer att ange lowball-estimat, av samma skäl som omedelbart ovanför med avseende på budgetering.

En lösning

Under många år har AT & T: s Western Electric-division, det gamla Bell Systems utrustningstillverkare, använt en prognosprocess för försäljning som ledningen ofta betecknade som "bottom-up, top-down och middle out". Med andra ord jämfördes en robust bottom-up-metodik med resultaten från ett top-down-tillvägagångssätt. En avstämningsprocess inträffade där de detaljerade bottom-up-prognoserna justerades för att passa de aggregat som ledningen bestämde, på ett sätt som var mer konst än vetenskapen, gjorde mest mening.