Är din personalavdelning lönsam?

Vad skulle du göra om du hade en personal medarbetare som kunde förbättra företagets vinstmarginaler, positivt påverka kostnaderna för sålda varor, sänka dagens utestående försäljning och öka pris / vinstförhållandet samtidigt som kostnaderna för affärsavgifterna likvideras - och fortfarande leverera felfria transaktions- och traditionella HR-tjänster?

De flesta VD: arna skulle reagera på två sätt:

• Varför slösar den här personen sin tid i en HR-avdelning?
• Varför krävde jag inte denna nivå av HR-avdelningens prestation för fem år sedan?

Konceptet Human Resources-avdelningen som lönsamhetsbidrag är snabbt att få valuta i amerikanska företag och har närmare granskning. Professor David Ulrich vid University of Michigan, en ledande expert på HR-kompetensmodeller, ser den föränderliga näringslivet som ett 20-20-60 förslag.

Av de undersökta cheferna använder 20% HR-avdelningen som aktiva och innovativa affärslösningspartner, och ytterligare 20% anser att HR-avdelningen borde förbli administrativ överhuvud och bara utföra transaktionsarbete. Men 60% av cheferna börjar förvänta sig HR-avdelningen att samarbeta med andra avdelningar för att förbättra företagets kärnkompetenser och konkurrensfördelar, och fler HR-personer går upp på plattan och levererar varorna.

Konkurrensstryck

Denna omställning sker på grund av konkurrenstryck i en snabbväxande näringsliv - press på försäljning, talang och vinst. De flesta VD: erna (och deras ekonomidirektörer) hålls ansvariga för tre generella men kraftfulla resultat: Öka intäkter, generera pengar och minska kostnader. För att fokusera på dessa tre ansvarsområden kastar chefer paradigmer som inte längre fungerar som företag försöker stanna och växa sin verksamhet.

HR-avdelningen som en strikt administrativ överhead- och resurskonsument är ett av paradigmerna under motiverat angrepp. Transaktionell HR-avdelningsverksamhet som löneavdelning, förmånsadministration och rekordhållning utförs enkelt eller digitaliseras med betydande kostnadsbesparingar.

Vi har arbetat med företag som har digitaliserat sina nuvarande och tidigare anställda databaser. I ett företag eliminerades över 35 arkivskåp med fem lådor (och två rum) och kondenserade dem till CD-skivor som passade in i en shox. Med tekniska framsteg är även skopåsen i fara som en lagringsenhet.

HR som inkomstförbättrare

För många verkställande direktörer och ekonomidirektörer brukar HR-avdelningen som inkomstökare vänja sig. Det är inte så som de lärde sig.

De är mer intresserade av utbetalningen och ställer frågor som är lämpliga: Vad är det för företaget? Var är förbättringen i intäktsströmmen? Hur får det oss nya kunder och behåller våra nuvarande kunder? Var är beviset på företagsresultatförbättringsmetoder?

När de får solida svar på dessa frågor från kompetenta HR-ledare, är verkställande direktörerna snabba att förändra sitt tänkande. För att svara på utdelningsfrågorna, inser att en kontinuerlig företagsövergripande värdekedjeanalys är avgörande för framgången för en organisation.

Under det senaste decenniet började VD: erna kräva att deras personalavdelningar levererar felfritt funktionellt arbete och blir en kunnig partner med alla andra discipliner för att utveckla företagets affärsplan.

Individuella professionella silor bryts ner. Discipliner som finansiering, försäljning, marknadsföring, verksamhet och HR finns inte längre som fristående enheter. De är beroende av varandra. Svagheten i någon av länkarna hämmar andra länkar från att maximera effektiviteten och produktiviteten.

Förväntningarna har ändrats

Tre framväxande koncept i praktiken av HR-björnundersökning.

Vilket värde tar HR-avdelningen till organisationen? Många HR-team saknar en vision som inkluderar deras värde för organisationen. Hjälper HR-avdelningens verksamhet direkt företaget att nå sina breda affärsmål?

Är HR-teamets argument för eller mot en affärsstrategi trovärdig mot de andra avdelningscheferna i beslutsunderlaget? Hur är HR-avdelningen strategier, som gynnar de anställda, aktieägarna, kunderna och alla andra intressenter i organisationen, utvalda och genomförda?

Vilket värde genererar HR-avdelningen för kunden - slutanvändaren av företagets produkt eller tjänst? Försäljning och kvalitet är inte längre begränsade till försäljnings- och kvalitetssäkringsteam.

W. Edwards Deming lärde organisationer att kvalitet och värde måste byggas in i varje steg i processen. HR-avdelningen anställer inte bara en säljare baserat på en förvaltarens begäran. Slutresultatet av HRs rekryterings- och ansträngningsinsatser är att den kund som interagerar med den nya försäljaren får fortsatt service i världsklass från företaget.

HR delar kvaliteten på den nya hyra med de andra avdelningen för att säkerställa att företaget är eller blir den leverantören som valts för den kunden.

Vilka kärnverksamhetskompetenser måste HR-ledare ha för att vara trovärdiga strategiska partners med resten av verkställande laget? Varje företag och varje bransch kan skapa sin egen lista över kärnverksamhetsförmågor som deras lag måste ha som går utöver deras individuella specialiteter. Denna fråga har blivit så kritisk att bland annat på utbildningsnivå och på grundnivå affärsprogram innehåller nya utgåvor av handböcker för organisationsutveckling kapitlen om finansiella beräkningar och nyckeltal, företagens sociala ansvar, globalisering och stora arbetsmiljöutmaningar.

Det största hindret för lönsamhet är okunnighet - många människor okunskap om hur företaget tjänar pengar och hur det uppnår sina mål och hur alla avdelnings silor är beroende av varandra. Myten som bara finansierar människor behöver veta om finans eller marknadsföring människor är de enda personer som behöver veta om marknadsföring snabbt försvinner. I dagens affärsmiljö kräver lönsamma organisationer högkvalificerade medarbetare som kan lösa komplexa problem med multidisciplinära team.

lönsamhet

Kan HR kopplas till lönsamhetsvärden? Ja. Här är tre exempel:

Ett välkänt globalt företag bildade en grupp HR-personal som utvecklade processer och utbildningsprogram inom försäljning, kundservice, träningspass, projektledning, processförbättring och ledarskapsutveckling som fokuserade på kritiska prestationsproblem för sina interna och externa kunder.

Genom att samarbeta med verksamheter, försäljning och kundservice tjänade de som en katalysator för att förena allianser, partnerskap och avtal. Många av deras ansträngningar resulterade i förbättrade relationer som översattes till "Preferred Provider Status", vilket ökade försäljningen och sänkte kostnaderna. Alla sina kostnader likviderades genom att ta ut en avgift för tjänsten samtidigt som nettoomsättningen skapades.

Efter två år genererade denna HR-grupp en försäljning på 4 miljoner dollar och en vinstmarginal på över 30%, som återlämnades till divisionens budget i slutet av varje räkenskapsår.

För det andra, ett HR-team, som samarbetar med revisionspersonalen, upptäckte att omsättningen för kundfordringar hade flyttats från en föredragen 30 dagar till 45 dagar under de senaste två åren. De bestämde sig för att låta chefskreditansvarig gå.

HR-staben fastställde kriterier för att identifiera kandidater med förmågan att sänka förhållandet från 45 dagar tillbaka till 30 dagar. HR-personal rekommenderade en kandidat att hyra. Inom sex månader minskade bolagets DSO (Days Sales Outstanding) -grad till 35 dagar.

I ett tredje fall, vid utformning och förhandling av en ny hälso- och sjukvårdsplan och 401 (k) plan, HR-ledningen samarbetade med försäljnings- och marknadsföringsgruppen för att avgöra om kostnaden för programmet skulle erodera företagets marknadsandel och konkurrenskraftiga prissättningsstrategi.

Den resulterande förmånsprogrammet uppnådde sina kostnads ​​/ nytta mål utan att äventyra bolagets marknadsandel och prissättningsmetri.

Övergången av personal till en lönsamhetsfaktor

Hur gör HR-ledare och VD-chefer övergången? Här är förslag baserade på troen på att fler anställda blir kunnigt involverade i verksamheten, ju bättre kommer de att bli en mer produktiv tillgång.

• Utveckla ett ledarskapsutvecklingsprogram som omfattar praktisk utbildning i alla de funktionella disciplinerna. Till exempel i produktionsavdelningen identifiera de hinder som förhindrar chefer från att uppnå effektivitet och besparingar.
• Insistera på att HR-personal får ekonomisk utbildning så att de förstår effekterna av kassaflöde, fordringar, faktureringscykler och så vidare. Om du är ett offentligt företag, lär dem hur du läser och förstår ditt företags årsredovisning eller 10-k. Att läsa proxyförklaringen är alltid informativ - även om informationen i den är motvilligt avslöjade och ibland maskerad med arcane accounting jargon;
• Ha HR-personal att delta i försäljningsstrategier, kundbesök och tekniska recensioner. Uppmuntra dem att lära sig kvalitetsmetoder, processförbättringstekniker, villkor och kontraktsförhandlingar med leverantörer och kunder. Engagera dem som processkonsulter (få dem utbildade om det behövs) så att de kan hjälpa till med tillväxtinitiativ.
• Viktigast, håll alla anställda ansvariga för att uppnå de "kritiska siffrorna" som är etablerade för ditt företag. En utmärkt HR-avdelning blir irrelevant om företaget glider i konkurs. HR-avdelningens kraftfulla värde fokuserar på dess bidrag mot att vända bilden.

Inkludera dina HR-anställda som fulla affärspartner. De kommer att stiga till tillfället och överraska dig genom att bygga din botten och bli en vinstcentral bidragsgivare samt upprätthålla sitt traditionella ansvar - och de kommer att bli bättre på båda.