Nine-Box Matrix för Succession Planering och utveckling

Att använda nio-låda-metoden för att bedöma och utveckla talang kan ha flera fördelar, inklusive dess brist på komplexitet. Medan verktyget kan vara enkelt är dynamiken hos personer som använder verktyget inte. Underskatta inte mängden ångest det kan orsaka om ett lag aldrig har gjort en rankningsövning som denna tidigare.

Definiera Nine-Box Matrix

Nio-rutmatrisen hjälper arbetsgivare att identifiera en pool av högpresterande som gör bra kandidater för internreklam. Företag vet att förvärvande talang externt kostar mycket mer än att identifiera interna kandidater med potential.

De nio rutorna i matrisen erbjuder beskrivningar av anställningskategorier. Ledningen måste diskutera varje anställd och tilldela dem till en relevant ruta i matrisen.

När alla medlemmar av teamet är överens om vilka anställda som hör hemma i de bästa aktörerna, har de framgångsrikt identifierat kandidater med bra marknadsföringspotential. De nio rutorna i matrisen har beskrivande titlar, till exempel Core Contributor, Solid Performer eller Star.

För att lära dig mer om prestanda och potentialen i nio-boxmatrisen och dess fördelar, se 8Anledningar att använda prestanda och potentiell nio-boxmatris för uppföljningsplanering och ledarskapsutveckling.

Lägga grunden

Få lite hjälp med att använda nio-rutsmetoden för första gången. Nio-rutan fungerar bäst för ett lag, med hjälp av någon som har erfarenhet av att använda processen. Detta kan vara en HR-person, OD-konsult, någon ansvarig för ledarskapsutveckling eller successionsplanering, eller en extern konsult.

När ett lag har använt det ett par gånger kan de vanligtvis göra det själva, men det hjälper fortfarande att få någon att underlätta dialogen, skriva anteckningar, etc. Om du arbetar som en talangsledningspraktiker, försök att skugga någon med kompetens, anlita någon att vägleda dig genom din första, eller åtminstone arbeta med någon för att förbereda dig.

Ha ett för möte. Gå över nio rutor rutan och bearbeta med ditt team innan du använder det för att se till att alla förstår och stöder syftet och processen. Granska mekanikerna för hur man fyller i nätet, tillsammans med några hypotetiska exempel.

Det är bäst att bestämma i förväg hur prestanda ska bedömas (använd en ledarskapskompetensmodell om du har en) och hur potential ska bedömas med hjälp av specifika potentiella kriterier. För prestanda är det bäst att använda ett treårigt genomsnitt, inte bara ett år. Upprätta också grundreglerna framför allt när det gäller att möta beteenden och sekretess.

Delta i lite förberedelse. Få varje chef att fylla i ett nio-rutnät för sina egna anställda och få hjälpmedlet att samla in och konsolidera dem. Du kan också begära all annan relevant information, till exempel år i nuvarande position, mångfaldsstatus eller retention risk.

Du kan få varje chef att plotta sina direktrapportchefer (en nivå i taget, för att se till att du jämför äpplen med äpplen). Konsolidera sedan alla namn, efter nivå, på ett huvudorganisationsnät.

Du kan börja med ett möte på två till fyra timmar, men förväntar dig också att ta en till två uppföljningsmöten för att avsluta. Ta kopior av det konsoliderade nätet för varje deltagare. Som mötesinstruktör eller konsult kan du ge mötesledaren en förhandsgranskning av resultaten och diskutera eventuella landminor, speciellt om det är första gången som arbetar med ett lag.

Att använda metoden

Få ditt lag igång. Det är lättare att plocka någon i matrisens 1A-kartong (högsta prestanda och potential) där du tror att det kan vara liten meningsskiljaktighet. Be den anställdes sponsorchef för att förklara motiveringen för bedömningen. Fråga massor av vem, och bjud in alla andra att kommentera.

Rusa inte det; denna process fungerar på grund av diskussionen. Det kan tyckas långsamt först, men takten tar upp när laget blir mer bekant med processen.

Upprätta dina "riktmärken". När alla parter har haft chans att prata, om några avtal uppstår, har du en riktmärke för hög prestanda och potential (1A) för alla andra att jämföra med. Om laget har en oenighet i uppfattning, fråga sponsorchefen om de vill ändra sig på grundval av feedback eftersom de vanligtvis gör det, men om inte, lämna det. Välj en annan anställds namn för att diskutera tills du fastställer riktmärket.

Diskutera så många namn som tiden tillåter. Därefter kan du diskutera resten av namnen i rutan 1A i nio-rutmatrisen och sedan flytta till gränslådorna (1B och 2A). Flytta sedan till 3C-rutan, och igen, underlätta en dialog för att skapa ett annat riktmärke för låg prestanda och potential. Fortsätt diskussionen för varje person eller så många som tiden tillåter.

Diskutera utvecklingsbehov och åtgärder för varje anställd. Om tiden tillåter, eller troligen på ett uppföljningsmöte, kan laget diskutera individuella utvecklingsplaner (IDP) för varje anställd. För successionsplanering bör fokuset ligga i övre högra hörnfacken (1A, 1B och 2A) eftersom detta lyfter fram organisationens högpotentialpool.

Som ett annat alternativ kan du diskutera utveckling som en del av bedömningsdiskussionen, samtidigt som du diskuterar personens styrkor och svagheter. För fattiga artister (3C) bör handlingsplaner diskuteras och avtalas.

Löpande underhåll

Uppföljning kvartalsvis för att övervaka utvecklingsplaner. Utan övervakning och uppföljning finns det en bra chans att utvecklingsplaner kommer att ignoreras eller glida bort. Organisationer som har ett starkt engagemang för talangsutveckling spåra deras IDPs som alla andra viktiga affärsmätningar. Det som mäts blir vanligtvis gjort.

Upprepa utvärderingsprocessen minst en gång per år. Organisationer är dynamiska, med människor som kommer och går hela tiden, och uppfattningar om prestanda och potential kan förändras baserat på resultat och beteende. Det är viktigt att återkomma processen för att regelbundet utvärdera och uppdatera utvecklingsplaner.